纺织头条 | 融合智慧力量，推进数智化进程！中国纺织工业联合会流通分会四届六次理事会暨四届十次常务理事会议举行 1月8日， 中国纺织工业联合会流通分会四届六次理事会暨四届十……
(一)：凡事预则立，不预则废！
项目启动之前，如果能够事先做一些计划，订一些目标，一定会对工作的开展有百益而无一害。
房地产项目开发的计划包括项目的整体开发计划，项目的资金预算运作计划，项目的整体时间节点安排，项目整体的工程，营销等各个部门的工作计划。
在项目准备启动的时候，房地产公司对项目的整体有一个比较详细的预算和预估。每一个部门负责人对属于自己部门的分内工作，都需要提前探讨，作出详细的计划，计划经过多轮的会议和探讨最终确定。而每一个项目的这种计划和探讨，是一种经验的碰撞，理论的升华，通过圆桌会议的形式，形成兴旺房地产公司的积累，而就是这种形式，是公司走向成熟的必由之路，也是公司成功不可缺少的步骤。
(二)：项目未动，策划先行！
古云：兵马未动，粮草先行；
对于房地产开发而言；应该是项目未动，策划先行。即应该做好项目策划，项目策划简单而言是回答以下几个问题：
谁是我们的客户？我们的客户喜欢什么样的产品，我们的产品做成什么样的特点，商业怎么做？住宅怎么做？配套怎么作？商业和住宅的比例怎么样？住宅户型的比例和面积分配怎么样？项目的风格做成什么样子？项目的景观应该满足什么人群的需要？
而这些选择都需要一个为什么这么做的理由！！
这些问题我们有意或者无意都会要回答，不管是通过专门的流程来回答，或者拍脑袋来回答。只是说如果拍脑袋，那么犯错误的可能性更加大，地块也无法发挥最大的价值所在。而如果在下结论以前，进行全面的调研，与市场分析，项目产品的探索性研究，对结论加以科学的论证，会大大减少失误的可能性，确保地块的价值得到最大程度的提升！
我们需要回答这些基础问题的重点在于：在设计之前或者设计开始的同时，我们需要对项目做一个精确的定位。定位是一个项目开篇重要的核心点在于回答我们是什么，谁是我们的客户！
定位做好了，项目的销售就做好了80％
(三)：地产开发，设计重中重！
对于房地产开发，房子就是产品，而产品是设计出来的，开发的坚决条件好：即使市场不好，我留下来的房子要全部是优质资产！设计要解决的问题很多，成本控制就在设计阶段可以解决85％。
设计首先需要贯彻定位的意图，建筑方案中平面布局以及外观造型，建筑用材的选择。其次是结构方案的确定，，从基础的形式，到钢筋混凝土的含量；最后到整体的水电体系，所有的设备，材料选型，在设计阶段一定要完整考虑，选择最佳的方案，并且融入整体设计过程中，确保所有的大问题在设计阶段解决，95％的小问题在施工过程中也能够解决。
设计做好了，工程成本控制就成功了85％！
(四)：控制成本，全面预算！
在项目的整体计划中，控制成本是工程管理过程的一个重点所在，那么成本控制的关键并不完全在于成本部和工程部，而是在全员的成本控制，在项目整体计划中，我们应该可以提前做好全面的预算，工程有一个细致的预算，从图纸到材料设备采购，提前计划，提前讨论；
不但工程需要有全面完整的预算，营销也有一个全面细致的预算；财务也有一个全面的预算，对外报建关系协调也有一个全面的预算，所有这些预算都是我们的成本组成，这需要全面的成本核算体系，
建议公司成立以总经理为中心，全员参与的成本核定小组，由财务部牵头，针对公司的成本部，工程部，营销部以及对外报建等相关部门，整理以前的资料，参考现状，指定出合理的预算。
(五)：项目管理，流程优先！
在月湖兰庭的项目管理过程中，其实现场管理是十分混乱的，只不过这些混乱都被掩盖住了，并没有造成很大的问题，所以我们有时候视而不见。主要也有部门的职责不清晰，各个部门的管理方式和方法不一致造成的。比如工程部与成本部的权责，比如工程与技术的权责，比如工程与营销的权责；而这些问题，都是因为公司岗位不清，责任不明，流程不畅通而造成的。
所谓流程，就如流水一般，自一个节点流至另外的节点，公司的流程畅通，则工作顺利并且能够最大限度避免错误。
那么如何才能做到这样行如流水的工作呢？任何工作必须回答以下几个问题，简称：6W1H
1. Who—工作的责任者是谁？
2. For whom—工作的服务和汇报对象是谁？
3. Why—为什么要做该项工作？
4. What—工作是什么？
5. Where—工作的地点在哪里？
6. When—工作的时间期限？
7. How—完成工作所使用的方法和程序？
参考上述6W1H，我认为首先是公司岗位设立清晰，然后是岗位职责明确，做到每一个事务都有人负责，每一个人都有其负责的事务；其次是工作的标准和方式要确定，明确做事的方式和方法。
